EL KAIZEN COMO FILOSOFÍA BASE PARA
LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS.
Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus procesos, de manera armónica, organizada y pro activa. “Kaizen es lo opuesto a la complacencia”.
El Kaizen surgió en el Japón de la posguerra como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a sí mismo, para poder competir y alcanzar a las potencias industriales de Occidente y así garantizar y mejorar el nivel de vida de una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos.
En la actualidad "la humanidad en su totalidad tiene la necesidad y obligación de mejorar día a día". La contaminación y el rápido deterioro ambiental, el incesante incremento de la población mundial, la desigualdad social, la violencia desmedida en algunas sociedades; por no decir que en todas y el agotamiento de los recursos no renovables, hacen necesario un cambio de actitud y comportamiento a nivel individual y colectivo que nos lleve a la búsqueda de soluciones; las cuales garanticen la sostenibilidad de la vida en nuestro planeta y por ende de la humanidad. Dichas soluciones, sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.
"La desigualdad social y el sufrimiento de la humanidad no tienen su razón de ser, más que por la falta de ética de los gobernantes y líderes mundiales", pues no es necesario utilizar costosas tecnologías, ni sistemas complejos de administración y control, para implementar métodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia en el uso de los recursos.
En la actualidad nos encontramos con economías totalmente globalizadas. Los entornos tanto para las grandes empresas, como para las medianas y pequeñas, sin importar cuál sea su tipo de actividad; ni el sector al que pertenecen, está cambiando a un ritmo muy veloz. En ese contexto deben adaptarse a los nuevos desafíos, capacitándose y actualizándose tecnológicamente; acogiendo y actuando de acuerdo a las nuevas necesidades y reglas.
“La necesidad de satisfacer plenamente a los Clientes y Usuarios de productos y/o servicios, la creatividad puesta al servicio de la innovación; así como, producir bienes de óptima calidad, son los objetivos a lograr”.
Lo anterior, no es algo que se pueda lograr de inmediato. Se requiere concientización, voluntad, disciplina y ética de trabajo por parte de los empresarios, líderes y trabajadores.
Ignorar estos cambios y las nuevas necesidades, es fatal para la supervivencia y sostenibilidad de las organizaciones.
El Kaizen no sólo debe ser comprendido y practicado a nivel empresarial, sino también por cada uno de nosotros de forma individual; convirtiéndose en “una filosofía de vida”.
“Adaptarse a los cambios” es fundamental para sobrevivir en cualquier medio y esa fue la gran fortaleza de las empresas japonesas; las cuales implementaron el sistema Kaizen para lograrlo.
De esta manera, las grandes compañías occidentales pertenecientes a los sectores automotrices, de motos, relojería, óptica y vídeo, fotocopiadoras, computadores, juegos, etc., fueron cediendo espacio a sus competidoras japonesas. Compañías como Nissan, Toyota, Honda, Mazda, Isuzu, Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi, Olimpia, Minolta, Subaru, Canon, Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo, Casio, Seiko, Orient, NEC, JVC, Hitachi, Daihatsu, Fuji, Ricoh, Nipón Steel, Komatsu, etc., desplazaron en menos de una generación a las marcas occidentales tradicionales. A lo anterior es a lo que se llama “El Milagro Japonés”.
El “Antiguo Imperio del Sol Naciente” que había aceptado e implementado de forma inteligente la ideología de los grandes expertos en materia de calidad, como Deming y Juran, ahora complementaba estos conocimientos con su filosofía ancestral; exportando sus asesores y conocimientos a las potencias económicas occidentales; demostrando con hechos; su funcionalidad y eficiencia. Fue entonces cuando aparecieron en el concierto mundial, figuras tales como: Ishikawa, Mizuno, Taguchi, Imai, Otha Karatsu, entre otras.
Hacer posible lo anterior, logrando la mejora continua y los más altos niveles y estándares de calidad, requirió de constancia y disciplina en la investigación, desarrollo e implementación; y a medida que se iban desarrollando, permitieron el diseño y puesta en marcha de los seis sistemas fundamentales, para implementar y mejorar la calidad en las empresas:
Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total.
Sistema de Producción Justo a Tiempo.
Mantenimiento Productivo Total.
Despliegue de Políticas.
Sistema de Sugerencias.
Actividades de Equipos Pequeños de Trabajo.
1. Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total.
“La innovación técnica se propone corregir el producto y/o servicio desde el punto de vista del Cliente y no es una finalidad en sí misma”.
Uno de los principios de la gerencia de administración japonesa ha sido el “Control de Calidad Total (TQC)”, que en su desarrollo inicial; hacía énfasis en el “Control del Proceso de Calidad”. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia y ahora se conoce como “Gerencia de Calidad Total (TQM)”.
La Calidad Total es una manera de mejorar constantemente la gestión en todos los niveles operativos y administrativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento continuo está orientado a alcanzar metas ambiciosas, como la reducción de los costos, la calidad del producto y/o servicio, la participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento. Lo anterior debe ser involucrado y analizado preliminarmente en los “Planes de Direccionamiento Estratégico” en las organizaciones.
La “Gestión de Calidad Total” es una filosofía, así como un conjunto de principios rectores que representan el fundamento de una organización en constante mejoramiento.
Considerar a “TQC/TQM” como parte de la estrategia Kaizen nos da una comprensión más clara del enfoque japonés. La gestión de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma mejorar todos los aspectos del negocio.
De acuerdo a lo anterior, un proyecto de gestión de calidad requiere:
La dedicación, el compromiso y la participación de la gerencia y de los altos ejecutivos.
El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo, liderado por la alta dirección.
Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del Cliente.
Capacitar y comprometer a cada persona en el mejoramiento de su propio proceso laboral.
Generar y apoyar el trabajo en equipo y las relaciones laborales constructivas.
Reconocer al personal como el recurso más importante.
Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos (Orientación hacia el proceso y no hacia el resultado, puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos, Compromiso de los altos niveles gerenciales, comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas, mejoramiento continuo de todos los productos y procesos internos y externos, constancia en el logro de los objetivos y una visión compartida, enfoque hacia el Cliente, la más importante y valiosa inversión de toda empresa es su personal, la gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación, trabajo en equipo, participación general en la determinación y comunicación de las metas, etc.).
La gestión de la calidad para el Kaizen implica tanto el despliegue de políticas, como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarización, entrenamiento y educación, administración de costos y círculos de calidad.
“La calidad es primero, no las utilidades”.
El concepto de “cero defectos” tiene por objeto identificar las raíces de una producción y/o prestación del servicio inadecuadas; hasta lograr una casi total ausencia de fallas. La técnica de los “círculos de control de calidad” tiene como finalidad proporcionar canales de comunicación y un vocabulario común para estimular a los empleados a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos, servicios y procesos.
2. Sistema de Producción Justo a Tiempo.
Tuvo su origen en la empresa automotriz “Toyota” y por tal razón es conocida mundialmente como “Sistema de Producción Toyota”. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los Clientes.
Las "actividades que no agregan valor" y que suponen una desventaja en la vida de las empresas, impidiendo su funcionamiento eficaz; son las que se enumeran a continuación:
Almacenaje en sitios elevados y retirados de las zonas de operación.
Plazos excesivos para el pago de sus Clientes.
Retrasos en la producción y la prestación del servicio, de acuerdo a lo convenido.
Falta de agilidad y de rapidez de reacción.
Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos.
Proveedores no fiables (cumplimiento en la entrega y calidad).
Averías por falta de mantenimiento preventivo.
Problemas de calidad en la operación.
Montones de desechos, desorden en los sitios de trabajo.
Despilfarros (Recurso humano, tiempo, materiales, equipos, etc.).
Por lo tanto, la práctica del “Just in Time”, implica la supresión de tales anomalías.
Hacer factible el “Just in Time” implica llevar de forma continua actividades de evaluación y mejora, que ayuden a eliminar los “mudas” (desperdicios) en el lugar de trabajo “gemba”. Estas “mudas” son las falencias, errores y desviaciones a los cuales me referí anteriormente.
Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT (Justo a Tiempo) y a través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes:
La flexibilidad en el trabajo (shojinka), que permite adecuar el número y las funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda.
El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción y de prestación del servicio.
Y el auto control de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos y de operación.
El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:
Atacar los problemas fundamentales. Enfocado en un análisis de causa profundo de las situaciones que perjudican a la organización en todos y cada uno de sus procesos y áreas. Y de acuerdo a la información recolectada generar acciones de mejora proporcionales a los problemas encontrados. Una vez realizado el proceso anterior, se debe realizar seguimiento periódico, con el fin de corroborar el resultado de las acciones tomadas.
Eliminar despilfarros. “Eliminar el muda” (muda significa desperdicio o despilfarro en japonés). Despilfarro, en este contexto, significa todo lo que “no añade valor al producto y/o servicio”. Eliminar despilfarros requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de toda la empresa. Si queremos que la política sea eficaz, no se puede dejar en manos de un “comité para la eliminación de despilfarros”, o responsabilizar a alguna persona.
Buscar la simplicidad. El JIT pone mucho énfasis en la importancia de la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que “los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz”. El JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la operación de las empresas y adoptar un sistema simple de controles.
Diseñar sistemas para identificar problemas. El control de calidad estadístico ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, “cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare perjudicial”. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema.
“Aplicar el “Just in Time” implica comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando se necesita”.
Entre las ventajas de la aplicación del Sistema Justo a Tiempo se tienen:
Reducción del 75 al 95% en stocks.
Incremento de un 15 a un 35% en la productividad general del negocio.
Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada para la operación.
Reducción del 75 al 95% en los tiempos de parada de los equipos por averías o incidencias.
Disminución del 75 al 95% del número de defectos y malas prácticas.
3. Mantenimiento Productivo Total.
El mantenimiento productivo total está dirigido a “la maximización de la efectividad de los equipos y maquinarias durante toda su vida”. El MPT involucra a todos los empleados de la empresa, de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la infraestructura a través de grupos pequeños y actividades voluntarias y comprende elementos básicos como “la programación y el desarrollo de un sistema de mantenimiento”, capacitación en el mantenimiento básico, habilidades para la solución de problemas y actividades para evitar las interrupciones, que puedan afectar la producción y prestación del servicio.
La meta principal del MPT es la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de producción; eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la participación de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de “cero averías y cero defectos”, dando lugar a un proceso en "flujo continuo regularizado".
La alta dirección debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad y responsabilidad de todos por el MPT. “Una vez que los trabajadores adquieren el hábito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina”.
4. Despliegue de Políticas.
El despliegue de las políticas se refiere al proceso de introducir las políticas para el Kaizen en toda la empresa, en todos los niveles de la organización. La Dirección debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades Kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta dirección debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales (Planeación estratégica). La alta dirección debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla a los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llegue a la zona de producción y/o de prestación del servicio. Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores, el plan debe incluir planes de acción y actividades cada vez más específicas.
Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la empresa a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que la alta dirección se reúna para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar entre la alta administración y los líderes de proceso y entre éstos y su personal.
“Un importante aspecto del despliegue de la política es su prioridad”. El establecimiento de la prioridad es una parte inherente del “diagrama de Pareto”, con frecuencia utilizado en las actividades del círculo del control de calidad, y este mismo concepto se aplica también en el despliegue de las metas. Debido a que normalmente son limitados los recursos de las empresas, es esencial que se asignen prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse una lista cada vez más clara y específica de los planes de acción a implementar.
A medida que las metas se comunican y se asimilan por todo el personal, las declaraciones de la política de la alta dirección son re enunciadas como metas cada vez más específicas y orientadas a la acción, convirtiéndose al final en valores organizacionales precisos. Así, el despliegue de la política es un medio para que el cometido de la alta dirección sea entendido y realizado por los niveles inferiores. “Kaizen es lo opuesto a la complacencia”.
“Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica, organizada y pro activa”.
5. Sistema de Sugerencias.
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del Kaizen orientado a las personas y hace énfasis en los beneficios de “elevar el estado de ánimo” mediante la “participación positiva de los empleados”. Los gerentes y líderes, deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequeñas que sean. La meta primaria de este sistema es “desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y auto disciplinados”.
Para garantizar su éxito, los “programas de sugerencias” necesitan “venderse” internamente. Para lo anterior se pueden promover en eventos especiales, publicidad, boletines internos y juntamente con folletos promocionales precisos, son los ingredientes para mantener el sistema funcionando.
“Recordemos que nunca se debe esperar que los sistemas implementados en las empresas trabajen sin mantenimiento, revisión y nueva inspiración”.
Los principales temas de sugerencias de las compañías japonesas son en orden de importancia:
Mejoras en el trabajo propio.
Ahorros de energía, material y otros recursos.
Mejoras en el entorno laboral.
Mejoras en la maquinaria, equipos y procesos.
Mejoras en el trabajo administrativo y de oficina.
Mejoras en la calidad del producto y/o servicio.
Ideas innovadoras para los nuevos productos y/o servicios.
Mejora de las relaciones con el Cliente; entre otros.
Además de concientizar a los empleados del Kaizen; los sistemas de sugerencias son una poderosa herramienta de comunicación interna. De este modo, las sugerencias son una valiosa oportunidad para la “comunicación bidireccional” que promueve y facilita el autodesarrollo del trabajador.
6. Actividades de Equipos Pequeños de Trabajo.
Entre las estrategias del Kaizen se encuentran las actividades de Equipos Pequeños de Trabajo, siendo el más común el “Círculo de Calidad”. Los mismos no sólo persiguen temas referentes a la calidad, sino también cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad.
Cabe pues preguntarse: ¿qué es un círculo de calidad?
Un “círculo de calidad” es un pequeño equipo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se reúnen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o productividad.
Los “círculos de calidad” son equipos de trabajadores con un líder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la alta dirección de la empresa, cuya misión es transmitirle propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo.
Los “círculos de calidad” se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto y/o servicio, pero no basta con identificar las fallas o los aspectos a mejorar. La misión del círculo es analizar, buscar y encontrar soluciones; proponiendo la más adecuada a la Dirección.
Los “círculos de calidad” suponen que los trabajadores no sólo aportan su esfuerzo físico, sino también su talento, conocimiento e inteligencia.
Entre los propósitos de los “círculos de calidad y productividad” se tienen:
Contribuir a desarrollar y mejorar la empresa.
Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y apropiado.
Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo.
Integrar y motivar a las personas que conforman los equipos de trabajo en las empresas.
En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los “círculos de calidad” tenemos:
El reconocimiento a todos los niveles; de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso, que aquel que lo realiza cotidianamente.
El respeto al individuo, a su inteligencia y a su capacidad.
La potenciación de las capacidades individuales a través del “trabajo en equipo”.
La referencia a temas relacionados con el trabajo.
Mientras el concepto occidental del “control de calidad” hace hincapié en que el éxito de éste depende en gran medida de los gerentes, directores e ingenieros, los japoneses agregaron la noción de que los trabajadores de la base, deben desempeñar un papel importante para mejorar la calidad del producto y/o servicio; así como la productividad.
Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo que se denomina control total de calidad o círculos de control de calidad, en los que participan los trabajadores de planta y los empleados que trabajan fuera de la empresa; incluidos los out sourcing, tales como los diseñadores de productos, el personal de mercadeo y ventas, y el personal de investigación y desarrollo, etc. La idea subyacente en todo esto es que “no es posible lograr el control de calidad en toda la empresa, sin la participación de todo el personal de la empresa”.
El tema continuará en la siguiente entrega...
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