EL KAIZEN Y SU META ESTRATÉGICA.
El gran objetivo es, haciendo uso de los sistemas mencionados en la primera parte de artículo, lograr el óptimo en materia de calidad, costos y entrega y/o prestación del servicio (QCD, Quality, Cost, Delivery).
Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos y/o servicios terminados o prestados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseño, producción, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma, “cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los Clientes están plenamente satisfechos”.
LA ESENCIA DEL KAIZEN.
La esencia de las “prácticas administrativas japonesas”, ya sean de Mejoramiento de la Productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, Círculo de Control de Calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: “KAIZEN”. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y herramientas que, dentro de dicho marco filosófico y estratégico, permiten una mejora continua en la organización.
La esencia del Kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los sistemas productivos y de gestión. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar, constituyen la razón de ser del Kaizen. “Cuanto más simple y sencillo, mejor”.
Mejorar los estándares significa “establecer estándares más altos”. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. "El mejoramiento duradero, sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos". De este modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayoría de los gerentes japoneses.
El Kaizen genera el “pensamiento orientado al proceso”, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
“El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias”, por pequeñas que éstas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean más competitivas en la satisfacción del Cliente. La velocidad del cambio dependerá del número de acciones de mejoramiento que se realicen día a día y de la efectividad con que éstas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea generalizada e entronizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organización, convirtiéndose en una filosofía de trabajo y de vida.
ENFOQUE GRADUAL VERSUS ENFOQUE DEL GRAN SALTO.
Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el “enfoque gradual” y el “enfoque del gran salto hacia delante”. El primero constituye el concepto de mejora continua, entre el cual se encuentra el sistema Kaizen y el segundo conforma la innovación de procesos, llamado también re ingeniería de procesos.
En tanto que la innovación implica grandes cambios que implican la introducción de grandes cambios administrativos y tecnológicos, el Kaizen es menos dramático e implica un encadenamiento de acciones y actividades destinadas a mejorar de forma continua los distintos niveles en la empresa; por lo tanto, a mi parecer es el más idóneo; pues no genera grandes impactos en las organizaciones.
Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para implantar el Kaizen sólo se necesitan técnicas sencillas, convencionales, como las “siete herramientas del control de calidad” (Ver primera parte).
Una gran diferencia entre Kaizen y la innovación es que en tanto Kaizen no requiere una inversión necesariamente grande para implantarse, sí requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicación.
“Lo ideal es combinar el Kaizen más la innovación”.
El enfoque incremental o gradual permite una mejor adaptación y menor resistencia del personal (directivos y empleados) al cambio.
Sin embargo, la empresa no sólo debe estar muy alerta a los cambios en el entorno, sino que además debe estar preparada para dar el gran salto adelante destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta, algo para lo cual requiere de la innovación y/o re ingeniería.
Elichi Yoshida considera que “el trabajo de los gerentes es ir al lugar de trabajo, estimular a los trabajadores para que generen ideas para el mejoramiento y estar genuinamente interesado en sus sugerencias”.
“Kaizen requiere una clase distinta de liderazgo, una basada en la experiencia y convicción personales y no necesariamente en la autoridad, edad o rango”.
EL KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD.
Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios, pero el principal es el Control Total de Calidad (CTC).
La primera y más importante preocupación debe estar centrada en la calidad de las personas. “Una empresa que crea calidad en su personal, está a medio camino de producir y proveer servicios de alta calidad”. Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los más diversos tipos y naturalezas, debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas, para lo cual es necesario “entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de herramientas destinadas tanto a la resolución de problemas como a la toma de decisiones”.
Así, dentro de este marco conceptual el CTC significa un método estadístico y sistemático para el Kaizen y la resolución de los problemas. Su fundamento metodológico es la aplicación estadística de los conceptos del Control de Calidad, que incluyen el uso y análisis de los datos estadísticos. Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible.
El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis características, siendo éstas las siguientes:
El CTC aplicado en toda la empresa, con la participación de todos los directivos y empleados y no sólo en determinados procesos, sectores, áreas, productos y/o servicios.
Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento; para garantizar la competencia del personal.
Utiliza las actividades del "Círculo de Calidad" como herramienta fundamental.
Hace uso de las Auditorías e inspecciones, para el seguimiento y mejora continua de los sistemas.
Aplicación de los métodos estadísticos, para recopilación y análisis de datos; para la posterior toma de decisiones.
Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los Clientes, primero deben reunirse datos sobre los requisitos de los Clientes por parte del personal de ventas y mercadotecnia, como así también por el personal de atención del consumidor. A continuación estos datos se pasan a los departamentos de diseño y producción. El desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por medio de una "red efectiva de comunicaciones".
“Lo único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad”.
EL KAIZEN EN EL GEMBA.
¿Qué es el gemba? El gemba significa en japonés “lugar real”, o sea donde tiene lugar la acción. El Kaizen en el gemba es por lo tanto, “llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la acción”.
Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la obtención de utilidades: desarrollo, producción y venta. Sin estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto más restringido, gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. En una empresa de servicios, gemba es donde los Clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. Así, por ejemplo, en el caso de los hoteles el gemba está en todas partes: En el lobby, la cocina o área de producción de A y B, el comedor, las habitaciones para huéspedes, la recepción, el puesto del conserje, etc.
Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el mantenimiento y el Kaizen. El primero se relaciona con seguir los estándares existentes y mantener el "statu quo", y el último se relaciona con el mejoramiento de tales estándares. Los “supervisores del gemba” participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega (QCD). De tal forma, una empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio razonable y los entrega a tiempo, “Satisface al Cliente”, y ellos a su vez permanecen leales (fidelización).
Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, información, equipos y materiales. La eficiente administración diaria de recursos requiere estándares. Cada vez que surgen problemas o anomalías, el gerente o supervisor debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los estándares existentes o implementar nuevos estándares para impedir su reaparición.
Los estándares se convierten en parte integral del gemba Kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario. Así, al aplicarse en forma apropiada, el Kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los Clientes, “sin inversión o introducción de costosas tecnologías”.
Tres actividades Kaizen, como lo son la estandarización, las 5 S y la eliminación del muda (desperdicio), contribuyen al logro exitoso del QCD. Las anteriores actividades son fáciles de comprender e implementar, no requiriendo tecnologías o conocimientos complejos. La cuestión fundamental es formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas.
LOS ESTÁNDARES.
Poseen los siguientes aspectos clave:
Representan la mejor, más fácil y más segura forma de realizar un trabajo.
Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia.
Suministran una manera de medir el desempeño.
Muestran la relación entre causa y efecto.
Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento.
Suministran una base para el entrenamiento.
Crean una base para la auditoría o el diagnóstico.
Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad.
LAS 5S.
Su práctica constante e intensiva, se constituye en algo fundamental para lograr una empresa de calidad. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un óptimo lugar de trabajo (gemba).
Seiri: Es diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. “Implica separar lo necesario de lo innecesario” y eliminar o erradicar del gemba esto último. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de éstos; muchos otros objetos no se utilizarán nunca o sólo se necesitarán en un futuro distante. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días.
Seiton: Es disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después del Seiri. El Seiton lleva a clasificar los ítems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación y un nombre. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número de elementos existentes.
Seiso: Significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas, equipos y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. Seiso también significa verificar. Un empleado que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento.
Seiketsu: Significa mantener la limpieza y la seguridad de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, gafas, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. También implica continuar trabajando en Seiri, Seiton y Seiso en forma continua y todos los días.
Shitsuke: Es construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares. Las 5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los ítems necesarios en el gemba en una forma ordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades. Y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua.
ELIMINAR EL MUDA (DESPERDICIOS Y DESPILFARROS).
Los recursos (personas, máquinas, materiales) en cada proceso agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a “cualquier actividad que no agregue valor”.
Existen siete categorías clásicas de mudas:
Muda de sobre producción. Es el producto de una mentalidad preocupada por las fallas en máquinas, productos defectuosos y ausentismos, entre otros, viéndose de tal forma obligado a producir más de lo necesario simplemente para tener un nivel mínimo de seguridad. Superar las razones que motivan esas inseguridades dará lugar tanto a una menor sobreproducción, como a menores niveles de inventario, reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de despilfarros.
Muda de inventario. Los productos terminados, semi terminados, repuestos y suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. Por el contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores de cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras entre otras. Además, una bodega requiere de recursos humanos adicionales para labores de operación y administración. Mientras el exceso de ítem permanece en inventario no se agrega ningún valor y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. El inventario es en gran medida el resultado de una sobreproducción. “Si no existiera muda de inventario, podría evitarse una gran cantidad de despilfarro”.
Muda de reparaciones/rechazo de productos defectuosos. El rechazo de los productos defectuosos interrumpe la producción y requiere una costosa repetición del trabajo (reprocesos). Muchos de los productos defectuosos frecuentemente deben descartarse, lo que implica importantes pérdidas de recursos.
Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se relacione directamente con la adición de valor, es improductivo. Para identificar este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la forma en la que los trabajadores usan sus manos y piernas. Luego se necesita redistribuir la colocación de las partes y desarrollar herramientas y soportes apropiados.
Muda de procesamiento. La tecnología o el diseño suelen ser muchas veces incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. Así, un acceso indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la máquina, un accionar improductivo, un paso innecesario, constituyen todos ejemplos claros de muda de procesamiento que se pueden evitar. En muchos casos también el muda es producto de la falta de sincronización de los procesos.
Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos del operador están inactivas; cuando el trabajo de un empleado se detiene debido a desbalances en la operación, falta de insumos o tiempo de no trabajo y operación de las máquinas; o cuando simplemente el empleado supervisa una máquina mientras ésta realiza un trabajo que agrega valor. También tenemos una gran cantidad de muda en la forma de los segundos o minutos que el trabajador emplea esperando que llegue la materia prima.
Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es aún peor, con frecuencia ocurren daños durante el transporte.
Crear equipos de trabajo en todos los niveles de la organización, explicarles los distintos tipos de mudas, llevar un registro de los mismos y aplicar las diversas herramientas de gestión para su detección, análisis, medición y solución, es un arma fundamental que produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las empresas.
MUDA DE TIEMPO.
“El uso ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento”. Los materiales, los productos, la información y los documentos, permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el área de producción, el muda temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de información permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisión o una firma.
MURA O IRREGULARIDAD.
Cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea de un empleado, el flujo de insumos o materia prima o el programa de producción, se dice que existe mura. “El mura está muy relacionado con los cuellos de botella”, razón por la que eliminar éstas lleva a una mayor fluidez y productividad en los procesos.
MURI O TRABAJO TENSIONANTE.
Muri implica “condiciones estresantes para los trabajadores y equipos”, lo mismo que para los procesos de trabajo. Si a un trabajador recientemente contratado se le asigna la tarea de un trabajador veterano, sin dársele antes el entrenamiento suficiente, el trabajo será estresante para él, y es posible que esta persona sea más lenta en sus labores, e incluso puede cometer mayor número de errores, lo cual conducirá a un mayor muda (desperdicio).
Tanto el mura como el muri dan lugar a mayor nivel de muda, producto ello de las irregularidades y tensiones existentes. Identificarlas y contribuir a su disminución y/o eliminación permitirá importantes ahorros de recursos al bajar los niveles de muda.
EL APRENDIZAJE COMO BASE DEL KAIZEN.
“Una empresa de aprendizaje es aquella donde los individuos, los equipos y la empresa misma están continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo, la transferencia y uso de conocimientos y habilidades para producir un mejoramiento continuo y la creación de una ventaja competitiva dinámica”. Estas empresas están creando ambientes de trabajo cooperativos en los que los grupos de interés de la empresa participan en el desarrollo de metas comunes. “Construir la base del Gemba Kaizen sigue iguales objetivos, al concentrarse en la construcción de un aprendizaje que involucre a todos, o sea tanto a la gerencia como a la fuerza de trabajo, con el fin de permitir el desarrollo de metas y valores comunes”.
“La sabiduría se presenta, cuando se enfrenta la dificultad”.
Los viejos hábitos de trabajo están profundamente arraigados en las personas del gemba. Cuando Gemba Kaizen se introduce por primera vez, debe superarse una fuerte resistencia psicológica.
LA GERENCIA VISUAL.
En el gemba sólo existen dos posibles situaciones: “el proceso está bajo control o está fuera de control”. Lo primero implica uniformidad, en tanto que lo segundo es sinónimo de dificultades. Los problemas deben hacerse visibles en el gemba. “Si no puede detectarse una anomalía, nadie puede manejar el proceso”. Por tal motivo el primer principio de la gerencia visual consiste en detectar los problemas.
Por tal motivo, es importante establecer sistemas de medición y/o monitoreo para detectar a tiempo las fallas; tales como: inspecciones periódicas, auditorias, etc. Lo anterior, contribuye a visualizar de la manera más rápida posible la existencia de problemas en el gemba, posibilitando a partir de ello la corrección de las causas fundamentales que la han originado y adoptar medidas para evitar su repetición. De tal forma se logra estandarizar los procesos y eliminar el muda, obteniendo una producción de calidad, a bajos costos y en tiempos y cantidades de entrega óptimos (QCD).
BIBLIOGRAFÍA.
CÓMO IMPLEMENTAR EL KAIZEN EN EL SITIO DE TRABAJO – Masaaki Imai – MacGraw Hill – 1998.
GESTIÓN POR PROCESOS – José A. Pérez Fernández de Velasco – ESIC – 1996.
ESTRATEGIA KAIZEN – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2003.
KAIZEN- LA MEJORA CONTINUA APLICADA A LA CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y LA REDUCCIÓN DE COSTOS – Mauricio Lefcovich - www.monografias.com – 2003.
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