La globalización ha generado un entorno muy competitivo que obliga a los empresarios a realizar un esfuerzo constante para mejorar sus procesos administrativos y productivos; esto puede significar la diferencia entre subsistir o desaparecer.
Los “costos de la no calidad”, representan el “precio del incumplimiento” o costos de hacer las cosas mal y son aquellas erogaciones producidas por ineficiencias o incumplimientos, las cuales son evitables, como por ejemplo: reprocesos, desperdicios, devoluciones, reparaciones, reemplazos, gastos por atención a quejas y exigencias de cumplimiento de garantías, entre otras (Crosby, 1997; Pyzdek, 1996; Amitava, 1993; Campanella 1997).
Trabajar con calidad, no implica mayores esfuerzos, ni costos, “La calidad no cuesta” Crosby (1997); Las personas que nos dedicamos a prestar servicios de consultoría, lo recalcamos a nuestros clientes siempre y de muchas formas, pero parece que muchos empresarios no lo entienden, porque muy a menudo, se pone en duda la anterior afirmación, a pesar de que argumentan estar a favor de la calidad, a favor de hacer las cosas bien, pero en sus empresas se siguen haciendo las cosas mal.
“El Servicio al Cliente” realmente genera ingresos, no gastos. Un mal servicio si produce Costos de “No Calidad” y afecta la recuperación de la cartera y un adecuado flujo de caja.
Los “Costos de no calidad”, se refieren a los negocios que se dejaron de hacer, por un servicio o un producto que generó una insatisfacción en el cliente. Este seguramente no volverá a comprar o a realizar negocios. Algunas de las causas pueden ser: Devoluciones o la no aceptación del servicio o producto por incumplimiento en los términos de la negociación, tales como tiempos de entrega, falsas promesas por parte de los agentes comerciales, costos finales más elevados, mala calidad en la prestación del servicio, entre otras razones.
¡No cuesta tener calidad, lo que cuesta es no tenerla!
Es costoso hacer las cosas mal porque:
No tiene sentido pagar porque se hagan mal las cosas y quien hace las cosas mal está cobrando por ello. Queda fuera de toda lógica, que nadie quiere pagar para que se hagan las cosas mal, pero sucede.
Se paga el doble y algunas veces más, por volver a hacer y por corregir (pérdida de tiempo, dinero e imagen), se obtiene la mitad de la calidad o al menos una calidad inferior a la que se logra al primer intento (cero defectos desde la primera vez).
Sobre costo al “tirar” los productos malos, si no vale la pena corregirlos (perdida de materia prima e insumos).
Hay que pagar o de alguna manera, invertir más en nuevos recursos, para corregir las fallas o defectos o para reparar los daños causados.
¡Una falla trae consigo otras fallas!
“¡La calidad no cuesta, no es un regalo, pero es gratuita! Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad, es una auténtica generadora de utilidades. Cada peso que se deja de gastar en hacer las cosas mal, hacerlas de nuevo o en lugar de otras, se convierten en medio peso directamente en las utilidades. En estos días en que “nadie sabe lo que va a suceder mañana en nuestros negocios” no quedan muchas formas de incrementar las utilidades” (Garza, 1995).
“El problema más significativo en la medición del costo de calidad es que, medir el fallo externo tiene un costo, en donde se debe incluir: el costo de responder a las quejas del cliente, la investigación de reclamos de garantía del cliente, las reparaciones de los productos y reemplazos, la responsabilidad del producto, la devolución y la bonificación entre otros” (Halevy, 2000).
González (1998) explica que la medición desde el punto de vista del análisis de costos de cada uno de esos conceptos es compleja. Algunos costos son más difíciles de medir que otros. ¿Cómo puede medirse el deterioro de la imagen de la compañía ocasionado en clientes que compraron productos que fallaron al poco tiempo de usarse o de servicios que no cumplieron con sus expectativas? ¿Cómo inferir el nivel de satisfacción de los clientes cuando ellos no suelen reportar su descontento?
Téngase presente, que los “costos de calidad” forman parte integral del costo de producción y de operación, estando presentes en los resultados que se reflejan en el “Informe de Resultados de una organización”, pero no se cuantifican por separado, lo que impide su adecuado control y análisis, dificultando la aplicación de posibles medidas correctivas y el proceso de toma de decisiones. Los Sistemas de Costos llamados "tradicionales", no cuentan con procedimientos que permitan ofrecer información a la gerencia relacionada con el control de la calidad.
Para lograr “calidad”, no basta con cumplir con los lineamientos establecidos en la planeación y diseño de los productos y servicios, sino que además esta será el resultado de un adecuado estudio del mercado, sistema de promoción y gestión de venta, la prestación de un conjunto de servicios auxiliares posteriores a las ventas y prestación del servicio, que satisfagan al cliente.
¡A nivel organizacional todo es un conjunto, todo está interrelacionado; cada aspecto afecta el todo!
González (1998) cita que existen estudios donde se comprueba que los costos de calidad pueden representar entre un 10% y un 20% del monto bruto de ventas, con los programas de calidad total, se reduciría el impacto a un 3 o 5%. Los costos ocultos de calidad señala Petty (1997), pueden estar entre tres y diez veces de los costos visibles.
Algunas cifras mencionan que el precio del incumplimiento promedio en una empresa manufacturera es del 25% de las ventas, en el sector de servicios, es del 35% de los costos de operación. (Guerrero, 2002 y Garza, 1995).
Dale y Plunkett (1992) citan que varios estudios, autores y empresas señalan que los costos de calidad representan alrededor del 5 al 25% sobre las ventas anuales, estos costos varían según el tipo de industria, circunstancias en que se encuentre el negocio o servicio, la visión que tenga la organización acerca de los costos relativos a la calidad, su grado de avance en calidad total, así como las experiencias en mejoramiento de proceso. Mientras que Menichino (1992) indica que los costos de calidad pueden constituir del 35% al 50% de los gastos operativos en una organización de servicio.
Sea cual sea, el porcentaje; los costos son altísimos.
Existen 3 factores para determinar los Costos de la “No Calidad”:
Costo de Desempeño: Costos relacionados con hacer bien las cosas, es decir los costos libres de errores.
Costos de Re procesos: Costos relacionados con hacer las cosas nuevamente, restituir, reparar o corregir fallas.
Costos de Prevención y Detección: Costos relacionados con los controles de calidad, es decir la identificación de posibles errores antes de que "el cliente los detecte" y la detección misma de errores una vez que el producto o servicio ha sido entregado al cliente.
Rubros base para el Cálculo de la No-Calidad:
Ingresos anuales de la organización.
Cantidad de Clientes de su organización.
Montos requeridos para captarlos y mantenerlos (incluye los costos de mercadeo, publicidad y ventas. (Promociones y descuentos).
Conclusiones:
Identificar los “costos de no calidad”; nos permite disminuirlos o eliminarlos.
Conocer la magnitud de los costos, nos permite saber con mayor precisión los ahorros a obtener en la implantación del proceso de mejora.
Todas las empresas buscan generar ingresos para mantenerse, pero además, que estos ingresos superen a sus costos, de lo contrario pueden desaparecer. Por lo tanto las aplicaciones de los principios de calidad, tienen un impacto importante para la subsistencia, sostenibilidad y desarrollo de las empresas.
El papel de la “calidad” consiste en allegarse los medios necesarios, para garantizar la satisfacción de todas las partes que intervienen en un negocio.
La medición de los “costos de no calidad”, proporciona una herramienta útil para cambiar la forma en que la gerencia y los empleados piensan sobre los errores.
Eliminar lo negativo, es la primera prioridad en cuanto a secuencia: “es un buen principio pero un mal fin”, ya que la meta es la mejora y no sólo la eliminación de los aspectos negativos del desempeño organizacional. La eliminación de los costos de no calidad, es una condición para iniciarnos en la etapa de mejora continua.
¡Lo que no se mide, no mejora!
Hernán Maz.
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