"Ya no pedimos calidad". Ahora lo que pedimos es velocidad, flexibilidad, precio y sobre todo, relevancia para nosotros “en lo individual” como consumidores. La calidad es algo dado, implícito y presente como un hecho invisible. Distinguir, por ejemplo, entre las diversas marcas de televisores en cuanto a la variable "calidad" es complicado. Sony tendrá su fama, pero tengo una televisión “viejita” marca LG que a pesar de estar golpeada y maltratada funciona de maravilla.
Es raro llegar a la tienda en busca de la de "mayor calidad"; en todo caso somos más precisos y pedimos que dure más, o que tenga mayor resolución de imagen, que requiera de menos servicio, que tenga mayor garantía, que la entrega sea inmediata.
Es un tema bastante trillado y hasta llega a nivel cliché: "la calidad no puede ser la base para construir una ventaja competitiva". Tiene que ser otra la dimensión sobre la cual se apalanque el ángulo estratégico de la empresa y a partir de ahí se alinee al resto de la organización. Cada actividad tiene que estar construyendo y reforzando la ventaja competitiva, si no lo está haciendo entonces sobra.
Tres historias breves sobre calidad:
Motorola estaba en su convención anual donde, en un auditorio, estaban reunidos cientos de ejecutivos y representantes de primer nivel. Casi al cierre de la convención, el director general pregunta: "bien, ¿algo más?" Y en las últimas filas un ejecutivo levanta la mano y se pone de pie. Hace una pausa, mientras todas las miradas le apuntan, y dice: "sí hay una cosa más... nuestra calidad apesta"... Y silencio, seguido de una confusión general. El director, intrigado, empezó a cuestionar al ejecutivo, que “en opinión de sus colegas” había puesto su cuello en la soga. Pero lejos de ahorcarlo se le citó al día siguiente para que profundizara en el tema y explicara la afirmación hecha. Este famoso incidente fue lo que llevó a la creación de lo que internacionalmente se conoce como el programa de “Sigma Seis” (prácticamente cero defectos) de Motorola y que luego acabó por expandirse y ser emulado por el mundo entero.
Siempre existe un tironeo de dos fuerzas: Los de ventas y mercadotecnia quieren flexibilidad en los precios y surtido; los de manufactura quieren estandarización. Y parece que Volkswagen encontró la fórmula. El nuevo escarabajo Beattle, el Jetta, el Golf, el Audi A4, el Skoda Octavia, el Seat Toledo, y el Audi TT; comparten la misma plataforma automovilística. Esta estrategia de Volkswagen es genial. Acostumbrado a manejar en su proceso de manufactura cerca de 20 plataformas completas y diferentes, redujo el número a sólo cuatro o cinco. Los ahorros en costos de manufactura y eficiencia son impresionantes. ¿Y qué piensa el usuario? ¡Ni cuenta se da! Las plataformas compartidas no son importantes para el consumidor. Volkswagen se enfocó a las variables relevantes "donde más se impacta al consumidor". ¿Para qué gastar dinero en cosas que el cliente no valora, ni toma en cuenta?
Las ofertas específicas fueron dirigidas a lo que los diferentes segmentos valoraban: la marca, comunicación, el estilo, el equipo, el servicio y en general toda la experiencia estética, sensorial y emocional que pueden generar los automóviles. En la estrategia multisegmento en áreas relevantes: se parte de una gran inversión básica, y la empresa se concentra en hacer modificaciones menores en las áreas precisas, donde el cliente percibe la relevancia, el cambio y el beneficio.
También relacionada con los autos; hace algunos años, en una guía seria y técnica de compra de automóviles se determinó que en Estados Unidos, el auto número uno en calidad era el Volkswagen Jetta. Sin embargo, en ventas, el Jetta ocupó apenas el lugar número 12. Por otro lado, el auto número uno en ventas, el Ford Escort, fue el número 11 en calidad.
¿Quién decide entonces la calidad de un producto y/o servicio?
Bajo la perspectiva de los diseñadores e ingenieros que gozan y se obsesionan con el proceso de producción y las características del producto, las medidas tradicionales para formas y parámetros de calidad suelen ser físicas y de rendimiento. Pero la calidad se define cada vez menos en laboratorio y cada vez más en la mente y en los "sentidos" del consumidor.
La percepción del consumidor sobre el producto y/o servicio, incluida la calidad, pesa más que la realidad, o mejor dicho, como les encanta decir a los “mercadólogos”, es la realidad.
Aquí se presentan dos aspectos: uno es de comunicación, el otro es de percepción.
De qué sirve diseñar y producir por ejemplo, el mejor sillón de oficina "si el mercado no lo sabe". Es un requisito que se sepa de la existencia del producto y dónde se puede conseguir. En el panteón de productos que no tuvieron éxito se pueden encontrar excelentes innovaciones, de gran calidad, pero que no pudieron hacerse notar en la saturada mente del consumidor.
Por el lado de la percepción está el experimento del sabor: se le presentaron a los consumidores dos tipos de crema de helado, una de vainilla color vainilla y otra de vainilla color chocolate; o sea la misma nieve, pintada de otro color. Cuando se hizo la prueba del sabor, los consumidores, en su abrumadora mayoría, contestaron que una era de chocolate y gustó en general más, aunque las dos eran de vainilla.
No se trata de minimizar la función de calidad. Si un producto y/o servicio bien percibido tiene problemas de calidad el negocio acabará por desaparecer; pero nuevamente, "la calidad no puede ser la base en la creación de ventajas competitivas".
Es imposible hablar de calidad sin hablar de calidad percibida. La calidad, tarde o temprano, la define el cliente. Y por eso "la calidad es una experiencia personal y subjetiva".
Por lo anterior, "el éxito en el mercado depende más de la percepción que tenga el consumidor, que por la calidad intrínseca del producto".
Hernán Maz.
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