¡LO QUE NO DEBES HACER AL INICIAR UN PROYECTO DE CALIDAD!

Mucho se ha escrito en referencia al tema, pero considero que es importante recordar algunos aspectos, haciendo hincapié en situaciones que se repiten frecuentemente, a la hora de comenzar un proyecto de implementación de un Sistema de Gestión de Calidad.

Es muy conveniente ilustrar fallas de enfoque, aspectos no previstos o errores asociados a la planificación o a las condiciones iniciales de los proyectos; que en un momento dado pueden incidir en el resultado final de los mismos, haciendo perder a la empresa recursos tan importantes como tiempo y dinero, pero sobre todo, credibilidad en los resultados y beneficios asociados a una adecuada implementación y mantenimiento.

Algunos de los errores más frecuentes son:

1. La gerencia ve y entiende el proyecto de implementación de un Sistema de Gestión de Calidad, como una “necesidad que impone el mercado”; o cómo un requisito exigido por un cliente potencial o actual. Lo cual impide demostrar que el proyecto va a generar integralmente unos valores planificados, medibles y efectivos.

2. Es muy común que en las pequeñas, medianas y grandes empresas, se presenten casos en que la mayoría de los responsables de los procesos, al no recibir ejemplo de compromiso por parte de sus jefes, para con las actividades del SGC, se despreocupen de sus responsabilidades al respecto. Lo anterior, genera demoras y tropiezos en el adecuado desarrollo del proyecto; repercutiendo a mediano o largo plazo con el adecuado aprovechamiento del potencial de mejora de los sistemas y los beneficios esperados.

3. En otras organizaciones, los directivos no perciben el enfoque y características del proyecto desde la perspectiva de “la consolidación, armonización y mejora de los procesos y su alineamiento estratégico con los objetivos del negocio”. Para evitar lo anterior, se debe suministrar por parte de la alta dirección, información precisa del proyecto al equipo gerencial. Otra estrategia es invitar a empresarios y/o directivos que hayan tenido experiencias con implementación, mantenimiento, mejora y certificación de SGC, para que hablen al respecto; visitando posteriormente a dichas organizaciones para conocer el funcionamiento de los sistemas.

4. La mayoría de los equipos de dirección y jefatura de las empresas piensa, que implementar un Sistema de Gestión de la Calidad, solamente se trata de escribir procedimientos (documentar) y cumplir con las actividades “obligatorias” estipuladas por las normas. Retomando la gestión de calidad, previo a las auditorías programadas; una vez terminados los ciclos, se relajan, descuidando el SGC, por no considerarlo importante dentro de la gestión de su área, departamento o proceso.

Es de suma importancia considerar y utilizar el SGC, como una herramienta de mejora y control de la gestión; que bien utilizada, facilitara en gran medida la administración, programación y toma de decisiones, y que gestionada en forma diaria y responsable, no se convertirá en una carga operativa y en un gasto financiero más.

“Es preciso afirmar que la clase gerencial a nivel mundial, perdió más de dos décadas pensando que calidad; era simplemente reuniones, procedimientos y tener círculos de calidad”.

5. Actualmente, las organizaciones se ven inmersas en la carrera por alcanzar la competitividad, los resultados planificados y la disminución de costos; por lo que los directores, jefes y responsables de procesos deben atender un sinnúmero de compromisos, proyectos y obligaciones de manera simultánea. Son pocos los cargos que en el evento de retiros, se remplazan inmediatamente. Lo común es que se redistribuyan las funciones del que se fue. De acuerdo a lo anterior, se comete un error al no asignar los recursos y el tiempo suficientes para la administración y el control del proyecto.

En el afán por reducir costos, no se asignan los recursos para actividades importantes, como la gestión de calidad. Y finalmente su ausencia termina generando mucho más malestar y costos de lo que se quería ahorrar.

6. Para preparar el presupuesto del proyecto, es importante tener en cuenta la completa identificación de las necesidades en términos de comunicaciones, formación, divulgación y contratación de los servicios paralelos que se requieren para el adecuado desarrollo del proyecto. Analizando de antemano, la variación presupuestal derivada del no cumplimiento de las actividades programadas y prorrogas en los tiempos del proyecto por causas externas. Lo anterior evitará suspensiones y demoras del proyecto, resultantes de la falta de recursos económicos.

7. La inadecuada redacción de los documentos del sistema, al no plasmar las actividades reales que se realizan en los procesos; describiendo lo que a juicio de los jefes, coordinadores y consultores debería ser el “ideal” de gestión. Lo anterior puede implicar riesgos críticos, relacionados con el cumplimiento de los objetivos organizacionales y de los procesos.

“El equipo gerencial debe valorar los documentos como la expresión del mejor saber hacer y la tecnología del trabajo en los procesos”.

8. El no asignar al inicio del proyecto, las responsabilidades al personal de la organización, para con las actividades del Sistema de Gestión de la Calidad.

9. Al nombrar al Representante de la Dirección para el Sistema de Gestión de la Calidad, algunos gerentes se desvinculan del proyecto. Lo anterior es un grave error, dado que los Sistemas de Gestión son su herramienta de control administrativo y de gestión; lo recomendado es que deben estar presentes y comprometidos con el desarrollo del proyecto y su posterior mantenimiento y mejora.

10. El no establecer desde el inicio del proyecto y con asignación de tiempo completo un Coordinador de Calidad, quien tiene a su cargo entre otras funciones; la logística, el manejo documental, la planeación y seguimiento de actividades, la realización de informes, la relación con las firmas consultoras y auditoras, etc. La competencia del Coordinador se debe establecer de acuerdo a las funciones a realizar (Tener en cuenta los requisitos normativos y de la organización).

11. El no involucramiento del Grupo Primario Gerencial, afecta las decisiones relacionadas con la gestión y mejora de los procesos, productos y/o servicios prestados por la empresa. Se deben generar espacios de comunicación y retroalimentación (Comités de calidad periódicos), donde se analizan los enfoques generales, los avances y las dificultades.

12. Sub utilizar a los consultores como “editores de texto”; por su experiencia y competencia, son las personas idóneas para establecer y ayudar a mantener el programa de implementación, conceptualizar y transferir el lenguaje técnico, resolver dudas, promover actitudes positivas, orientar a cerca de la programación de las actividades de implementación, retroalimentar periódicamente a la dirección sobre el avance y resultados del proyecto, proponer soluciones a los problemas que se presentan, entrenar al Coordinador de calidad en la administración del sistema, dar formación técnica y conceptual a los funcionarios responsables de proceso, entre otras cosas.

13. El no planificar y llevar a cabo acciones de socialización, en las que se divulguen propósitos, logros, reconocimientos, acciones realizadas y pendientes, responsables y tiempos; a los funcionarios de la organización, lo cual afecta el posicionamiento y aumento del compromiso del recurso humano para con el proyecto.

14. El no “jalonar” la mejora, manteniendo desactualizado el tablero de indicadores de desempeño de los procesos y el cumplimiento de los objetivos de calidad.

Espero el documento sea de utilidad y sirva de ilustración a los gerentes que desean implementar en forma efectiva en sus empresas un Sistema de Gestión de Calidad.

“Por la Calle del ya voy, se va a la Casa del nunca”.

Miguel de Cervantes Saavedra.