El concepto de sostenibilidad como desarrollo de recursos y filosofía de gestión está penetrando en todos los niveles de las políticas y prácticas vinculadas al turismo, a escala local y global. La gestión del turismo sostenible, hoy más que nunca debe coexistir con los objetivos económicos, socioculturales, ambientales y de seguridad de las empresas, localidades y naciones.
La política de turismo sostenible es de un enfoque positivo, encaminada a “mantener productos y servicios turísticos de calidad, acompañada de instrumentos de gestión adecuados para contribuir a la conservación del medio ambiente y al bienestar socio económico”.
Este no es un enfoque temporal; las zonas naturales y sus entornos obtienen cada vez más valor y las actividades que se desarrollan en las mismas, se enfocan a su protección y conservación a largo plazo; cuando operan bajo una filosofía de sostenibilidad turística.
Muchas iniciativas voluntarias han surgido como respuesta a esta tendencia; códigos de conducta en la década de los ochentas y durante los noventas, guías y manuales de mejores prácticas. Recientemente, las normas de gestión sostenible han surgido como herramientas para garantizar una mejor gestión del desarrollo turístico, que a su vez coadyuva a que las empresas y proveedores de servicios respondan a los intereses y deseos de sus consumidores. Con un enfoque de ganar-ganar-ganar (para el ambiente, para la economía y para las comunidades locales) la “certificación eco turística” es una herramienta que, usada de manera adecuada y efectiva, puede facilitar y fortalecer el desarrollo sostenible de la “industria sin chimeneas”.
“El sector turístico necesita reconocer los impactos que puede causar el desarrollo de sus actividades”. Pese al gran número de estudios acerca de los impactos generales que la actividad turística tiene sobre la economía, la sociedad y el medio ambiente, han sido pocos los intentos de analizar de forma rigurosa los impactos atribuibles al sector hotelero.
Y aunque no es el objetivo primordial de éste artículo, es importante destacar que es; en la fase de prestación de servicios o fase operacional (mantenimiento, limpieza, cocina, lavandería, alojamiento, recreación, etc.) donde se dan los mayores impactos medioambientales.
Los principales impactos ambientales del alojamiento turístico son los siguientes:
Uso de recursos naturales, sobre todo materiales de construcción en la fase anterior a la prestación de servicios y agua en la fase operacional.
Uso de energía durante la prestación de servicios para calefacción y aire acondicionado.
Emisiones al aire (gases, aerosoles, partículas, etc.), al agua (productos de limpieza, desinfectantes, detergentes), al suelo (pesticidas, herbicidas y fertilizantes).
Residuos durante todas las fases del ciclo de servicio (envases, residuos orgánicos de cocina y jardín, muebles y equipos obsoletos, etc.).
Ruido durante todas las fases del ciclo de servicio (en la construcción o reconstrucción, o en actividades de recreación al aire libre).
Biodiversidad durante todas las fases del ciclo de servicio (ocupación del suelo, degradación de paisajes, destrucción de hábitats).
La industria hotelera parece haber asumido parte de su responsabilidad y a partir de los años noventa, ha adoptado varias iniciativas dirigidas a mejorar su comportamiento ambiental. Cabe destacar que los principales factores impulsores de estas iniciativas son:
Mejora de la imagen.
Ventajas frente a competidores.
Adaptación a la legislación.
Exigencias del mercado.
Ayudas y subvenciones.
Exenciones fiscales (Construcción y remodelación).
Sanciones por incumplimiento legal.
Presión de las partes interesadas.
Por el contrario, nos encontramos con algunos factores limitantes, como la elevada inversión en recursos materiales y humanos, las dificultades técnicas y legislativas y la insuficiente formación a nivel de gestión sostenible de la dirección, así como la ausencia de valoración por parte de consumidores y usuarios.
Entre los instrumentos aplicados, los más comunes son los códigos de conducta ambiental, las buenas prácticas ambientales y sostenibles, las eco etiquetas, los sistemas de gestión sostenible y los indicadores ambientales, socio culturales, operacionales y económicos.
Los Sistemas de Gestión Sostenibles.
Los SGS ofrecen un instrumento estructurado y sistemático para incorporar las variables ambiental, económica y socio cultural a todos los aspectos de gestión de la empresa, ya que representa “la parte del sistema general de gestión que incluye la estructura organizacional, las actividades de planificación, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos para desarrollar, aplicar, alcanzar, revisar y mantener la política de gestión sostenible”. Se trata de un plan estratégico; o parte de un plan estratégico, que de acuerdo con la política de gestión sostenible de la empresa determina los objetivos y metas a corto, mediano y largo plazo y coordina los recursos humanos, técnicos y económicos necesarios para su consecución. Un SGS permite a las empresas evaluar y mejorar su comportamiento ambiental, económico y socio cultural y difundir la información correspondiente al público y a otras partes interesadas.
Factores de éxito y de fracaso.
Se describen a continuación una serie de factores y su influencia en los SGS:
Implicación de los directivos y de los empleados:
Es muy importante, en el proyecto de implantación, implementación y mantenimiento del SGS, el compromiso por parte de la gerencia o dirección. Antes de empezar con el diseño y la implantación del SGS en el hotel, la alta dirección debe estar firmemente decidida a apoyar todas las actuaciones necesarias y más concretamente, a facilitar la infraestructura y los recursos (humanos y económicos) que hagan falta, y a mantener vigente el compromiso. Sin éste el SGS no puede ser iniciado, puede ser abandonado o puede convertirse en un mero ejercicio de “papeleo”.
Pero, gran parte del éxito o del fracaso de un SGS también depende del grado de implicación del personal de la empresa, que de manera consciente o inconsciente puede sabotear el proyecto.
“Es importante planificar sistemas que permitan que los empleados hagan sus aportaciones”. En este sentido, los hoteles utilizan diferentes sistemas como el buzón de sugerencias, encuestas, reuniones de departamento, grupos de mejora, círculos de calidad, etc.
“Know-how” sobre estructura organizativa del SGS:
"Know how" es el conjunto de habilidades y conocimientos técnicos y administrativos que son imprescindibles para llevar a cabo un proceso. Por lo tanto, la tarea de adaptar la estructura organizativa interna a las necesidades del SGS es crítica, en especial para las PYMES. Generalmente, las empresas del sector hotelero no disponen de los recursos humanos suficientes para nombrar a una persona como Responsable del Sistema de Gestión a tiempo completo.
Otro problema añadido, es que habitualmente los mandos directivos de los hoteles en nuestro país, tienen una formación empresarial o específica en administración hotelera y turística. En cambio, la función del Responsable o Encargado del SGS requiere tanto conocimientos técnicos de temas ambientales, como habilidades administrativas y operacionales.
“Know-how” sobre estructura formal del SGS:
Aunque la función de un SGS es ofrecer un mecanismo para estructurar los complejos temas ambientales, económicos y socio culturales dentro de la gestión empresarial, a menudo se percibe como algo que añade complejidad a las pautas internas de gestión y actuación. Esto se debe en gran medida a que los hoteles, sobre todo, los de tamaño pequeño; no suelen tener un sistema de gestión definido y formalizado, ni están acostumbrados a utilizar herramientas documentales y administrativas como procedimientos, instrucciones, actas, registros, auditorias, inspecciones, etc.
Colaboración de la administración, proveedores y subcontratistas:
Un posible factor de fracaso de los SGS está ligado a la falta de colaboración con agentes externos a la empresa. Muchos problemas que surgen en la implantación de un SGS no pueden ser solucionados por la empresa de forma individual y autónoma, sino que necesitan de la colaboración de otros agentes, por ejemplo la gestión de residuos.
Otra cuestión es la colaboración con proveedores y subcontratistas. Los estándares de los SGS hablan de los aspectos indirectos relacionados y que la empresa debe analizar, para saber qué acciones puede ejercer sobre ellos y qué medios puede adoptar para reducir su impacto. Sin embargo, es una queja frecuente la falta de proveedores adecuados o la falta de concientización de los proveedores habituales.
Cambio de la gestión empresarial:
La implantación de un SGS produce irremediablemente, cambios con los que tendrán que enfrentarse los directivos y empleados de la empresa. La “nueva cultura sostenible” puede representar un “choque” con la cultura empresarial y de calidad existente. La integración de los procesos del SGS con los procesos de operación y gestión del hotel y la consideración de la información ambiental, económica y socio cultural aportada para la toma de decisiones (diagnóstico inicial) generan modificaciones importantes en las rutinas establecidas.
En este sentido, la capacidad de la organización para cambiar es crucial, con el fin de establecer un SGS dinámico y conseguir el proceso de la mejora continua. De hecho, la dificultad de asimilar este cambio de cultura necesario es uno de los factores más importantes para el fracaso del SGS, y generalmente son las PYMES las que más rigidez muestran para gestionar el “proceso de cambio”.
Costos y beneficios.
El costo de la realización de una auditoria de certificación por parte de una certificadora autorizada, es variable de una empresa a otra, pero puede establecerse aproximadamente en una franja de entre $ 4.000.000 y $ 7.000.000.
El proyecto de implantación e implementación de un SGS puede tener una duración de entre 6 y 12 meses, en función del tamaño y complejidad de las instalaciones y de la disponibilidad de recursos humanos por parte del hotel. Tras una primera implantación del SGS se requieren determinadas actuaciones de seguimiento para asegurar el mantenimiento del sistema.
Los costos totales varían según el tipo de establecimiento, situación de partida y la necesidad de contratación de una empresa externa de consultoría, entre otros factores.
Por el contrario, la implantación de un SGS conlleva muchas ventajas para las empresas. Los principales beneficios tangibles son la disminución en el uso de materias primas y la reducción de los gastos de gestión relacionados con los residuos, las emisiones y los vertidos. En cuanto a los beneficios intangibles, se encuentran; la eliminación de los riesgos e impactos ambientales y socio culturales, seguido de la mejor percepción del entorno, la motivación de los empleados por la mejora en sus condiciones, el aporte a las comunidades y la mejor percepción de las administraciones y gobernantes locales.
No debemos olvidarnos de otros beneficios asociados, que pueden lograrse con la implantación de un SGS: ahorro de costos a mediano/largo plazo; mejora de la imagen de la empresa y cumplimiento de las exigencias legales.
Los Indicadores de Gestión Sostenible.
Las organizaciones deben incorporar herramientas que permitan evaluar su comportamiento sostenible a lo largo del tiempo. Estas herramientas son los indicadores de gestión sostenible, que pueden proporcionar información útil y relevante sobre la situación de la empresa.
Objetivos.
Los indicadores de gestión proporcionan un volumen elevado de información cualitativa y cuantitativa de manera resumida, para permitir la evaluación del “comportamiento sostenible de una empresa”. Estos indicadores se pueden basar en la información económica de la empresa, en sus procesos productivos y en su gestión y podrán ser “absolutos” (habitaciones vendidas en un mes) que son los que miden un parámetro específico en un período de tiempo definido, o “relativos” que miden dos o más parámetros por período de tiempo definido (ganancias/habitaciones vendidas en un mes).
Las funciones principales de los indicadores de gestión son dos. En primer lugar, son una herramienta en la toma de decisiones de la empresa para evaluar su comportamiento, establecer objetivos e iniciar actuaciones de mejora. Por ejemplo, un conjunto coherente de indicadores sirve para medir el efecto que las actividades de la compañía tienen en el entorno en el que opera y su variación en el tiempo (monitoring). En segundo lugar, los indicadores permiten la comunicación tanto interna como externa de este comportamiento (reporting). Externamente, la comunicación permite al hotel informar sobre los objetivos, prácticas y logros a nivel de sostenibilidad, a las partes interesadas.
Algunos hoteleros, manifiestan la utilidad de los indicadores como instrumentos para la mejora de la gestión interna. “Los indicadores pueden ayudar a diagnosticar, mejorar y controlar la situación general de la empresa”. En algunos casos, la motivación de trabajar con indicadores responde a las presiones por parte de los “tour operadores”.
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