Antes de entrar en materia, es muy importante definir y aclarar que es la herramienta de diagnóstico organizacional FODA.
El análisis FODA.
Es una herramienta que permite visualizar un panorama de la situación actual de la empresa u organización, facilitando de esta manera obtener un diagnóstico preciso, que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas definidos.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De las cuatro variables mencionadas, tanto fortalezas como debilidades, son variables internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas, pero es de indiscutible importancia analizarlas, para poder generar planes de acción; que permitan aprovecharlas en el caso de las oportunidades y enfrentarlas en el caso de las amenazas.
Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por lo tanto permiten tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, conocimientos, capacidades, habilidades y experiencia que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables y que se deben descubrir, en el entorno en el que actúa la empresa. Permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posición de desventaja frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso, contra "la permanencia de la organización".
Análisis Organizacionales.
El Análisis FODA es un método de diagnóstico organizacional muy sencillo, pero que encierra conceptos fundamentales de Administración. Nos permite convertir datos generales de nuestras empresas en información procesada, actualizada, útil y lista para la toma de decisiones estratégicas.
En términos de sistemas de gestión, tenemos un conjunto inicial de datos (necesidades a analizar), un proceso (análisis FODA) y un producto resultante, que es la información para la toma de decisiones (el informe que resulta del análisis).
Al realizar dicho proceso, se tienen que tener en cuenta:
Lo relevante de lo irrelevante.
Lo externo de lo interno.
Lo bueno de lo malo.
Pongámoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra organización siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, ¿es relevante? ¿Está fuera o dentro de la organización? ¿Es bueno o malo para mi organización?
Verificar la relevancia es el primer paso y funciona como filtro: "no todo merece ser elevado a componente del análisis estratégico". Es sentido común, ya que en todos los órdenes de la vida, es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En el FODA este filtro reduce nuestro universo de análisis, disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa).
Parece poco importante, pero es increíble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta distinguir; lo principal de lo secundario, ya sea en una discusión o para tomar cualquier decisión.
Claro que la relevancia de algo, depende de cómo nos impacta o a nuestros Clientes y este concepto de relatividad es importante. Por ejemplo; El orden en el que se realizan los pasos al efectuar una compraventa no es tan importante, como los pasos que deben toman los bomberos para apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal, son dejadas de lado en muchas empresas de la “Nueva Economía”... pero a un ejército en batalla eso puede costarle la derrota. Es por eso, que quien hace un análisis FODA, debe conocer el negocio (ni más ni menos, que saber de lo que está hablando).
Filtrados los datos, sólo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido común, podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):
Revisando el gráfico anterior observamos, que para cada intersección se elige una palabra; así, la intersección de “bueno” y “exterior” es una oportunidad, mientras que las cuestiones “positivas” del “interior” de nuestra empresa, son una fortaleza, y así sucesivamente.
Distinguir entre el adentro y el afuera de la organización a veces no es tan fácil como parece. Es fácil decir que desde el punto de vista del equipo de ciclismo Sky, el señor C. Froome es una fortaleza (interna), y que si el señor N. Quintana se queda sin empleo en su equipo, sería una Oportunidad (externa) para el Sky.
Pero el control de un recurso escaso (petróleo) o un proveedor exclusivo están físicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son Fortalezas. La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos.
“Lo que me afecta y controlo, es interno en mí empresa. Lo que me afecta pero está fuera de mi control, es ambiente externo”.
Sólo nos queda la dimensión positivo/negativo, que aparentemente no debería ofrecer dificultad, pero hay que tener mucho cuidado. Ejemplo: En la Segunda Guerra Mundial, el Eje (Alemania, Italia, Japón) estaba feliz de que el desembarco de los Aliados, fuera en Caláis (Francia), porque tenía muchas fortalezas en el sitio. Pero el día D fue en Normandía (Francia) y por eso hoy el mundo, es lo que es.
Las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro, también en el interior de la empresa. Ejemplo: La Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad, si se marcha (y peor aún, se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado próximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologías, puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependíamos de él, porque era el único que sabía “dónde estaba todo” y “cómo se hacen las cosas”.
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo más fuerte; transferir a un empleado desordenado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, al área de atención al Cliente. Las posibilidades son muchas.
Los anteriores pasos, constituyen una metodología de análisis FODA muy sencilla y que se puede implementar fácilmente en nuestras empresas.
Siempre recuerda que: “En nuestras empresas no hay crisis, solo existen fortalezas y oportunidades”.
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